首先是供應商關系圖，舉例如下：

 

圖 1供應商關系圖

 

 

思考一下：整機廠H有沒有可能買到I公司生產(chǎn)的冒牌貨？（答案是可能。流向是I到F，F(xiàn)到E，E再到H。）

 

 

對于元器件廠家本身，有的有比較復雜的形式。見下圖：

 

圖 2元器件廠家結構圖

 

元器件廠家，一般都有個總部，這個總部可能包括了生產(chǎn)總部和銷售總部。而且比較大的元器件公司一般都會在全球設多個分廠。

 

比如圖2中，某美國公司A公司，其總部可能在美國硅谷。而A公司的分廠1可能是在中國東莞，分廠2可能在菲律賓。有的元器件廠家還會讓別的廠家?guī)妥约捍どa(chǎn)元器件，比如圖2中的代工廠J公司就幫A公司代工。（關于代工廠：有的代工廠沒有自己的品牌，專門為別的品牌代工；而有的代工廠有的既有自己的品牌，又同時給其他名牌代工）。分廠（和代工廠）只負責生產(chǎn)，不直接銷售元件器，而是由銷售處銷售。這些生產(chǎn)總廠、分廠、代工廠所在的國家和地區(qū)有時又稱為產(chǎn)地，元器件的包裝上一般都有產(chǎn)地信息。比如說，如果是在中國生產(chǎn)的（如分廠1），包裝上會注明“made in china”。

 

一般來說，只要是同一個品牌下的元器件，在不同的產(chǎn)地生產(chǎn)出來的元器件是按同樣的標準管理、生產(chǎn)和測試的，一般情況下質(zhì)量沒有很大的差別。但在極個別情況下，不同的產(chǎn)地的生產(chǎn)出來的元器件某些性能或質(zhì)量可能有差異，嚴重時會引起不能與其他產(chǎn)地的互換使用。因此有個別整機廠對元器件的產(chǎn)地也會提出要求。不過最好是在設計時就充分考慮到產(chǎn)地差異的兼容問題。當然，同一個品牌生產(chǎn)出來的元器件，如果是按不同的標準生產(chǎn)，然后，針對不同的客戶，供應不同質(zhì)量水平的元器件，那么這是其銷售策略的問題，而不是產(chǎn)地本身的問題。

 

比較明顯的例子是，市場上有種說法，日本元器件廠家生產(chǎn)出來的元器件，質(zhì)量最好的銷往歐美，其次的銷往日本本國，最差的銷往中國。另外值得注意的是，有時貿(mào)易商供的是冒牌貨，冒牌貨出了問題，然后查到冒牌貨上標示的產(chǎn)地又恰好和以前沒出問題的批次不同，供應商就有可能會謊稱是產(chǎn)地不同導致的質(zhì)量問題（不告訴你是冒牌貨），從而誤導整機廠封殺這個元器件在那個產(chǎn)地的元器件，但是供應商供冒牌貨的事就蒙混過關了！

 

比較大的元器件公司在全球多個國家設多個銷售處（也稱辦事處）的情況更是常見，而且在同一個國家可能有多個銷售處。比如A公司可能在中國深圳設有銷售處1，在中國上海設有銷售處2，在印度新德里設有銷售處3。

 

 

在供應鏈管理中，有時除了要考察元器件廠，還要考察元器件廠的原材料供貨方，即上游供應商，甚至繼續(xù)還要往上追溯。整個供應鏈關系舉例如下圖：

 

圖 3供應鏈結構圖

 

為了分析方便，圖3中省略了貿(mào)易商類供應商。假設以整機廠H公司為中心來看整個供應鏈。整機廠的下游是其客戶，在此不作分析，重點分析H公司的供應商情況。比如說，元器件廠K公司和B公司都是整機廠H公司的供應商。而其中元器件廠B公司的元器件的原材料又由原材料廠M公司和N公司等提供。而其中N公司的又要從O公司和P公司等采購原材料。等等。以上M、N、O、P公司都可以稱為H公司的上游供應商。這樣一直往上追溯上去的話，可以發(fā)現(xiàn)，元器件的最源頭的材料是礦產(chǎn)資源。比如有機能源礦產(chǎn)資源（石油、煤、天然氣等，是有機化工的基礎資源）、金屬礦產(chǎn)資源（比如銅、銀、錫等）、其他無機礦產(chǎn)資源（比如陶瓷、硅等的原料等）。

 

分析供應鏈關系，有兩個最重要的作用。一個是作質(zhì)量控制，另外一個是作成本分析。

 

有時僅僅考察或控制元器件廠家還不能保證其生產(chǎn)出來的元器件的質(zhì)量沒問題，還須對元器件廠的關鍵原材料的供應商作評審或考察或控制。比如說，某金屬化聚丙烯電容生產(chǎn)廠，其原材料分為：金屬化聚丙烯薄膜、灌封環(huán)氧樹脂、引腳材料等，這些材料都要向不同的供應商采購，而其中金屬化聚丙烯薄膜是非常關鍵的原料，必要時整機廠會對生產(chǎn)金屬化聚丙烯薄膜的廠家進行評審或考察。金屬化聚丙烯電容的供應鏈結構圖可能如下：

 

圖 4金屬化聚丙烯電容供應鏈結構圖